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本報記者 侯繼勇 北京報道

去年年底，阿里集團開戰略會，阿里集團戰略部首席參謀官曾鳴做了充分準備，光開場白就講了半個小時。

阿里集團董事局主席馬云卻說：“教授(指曾鳴)講得太抽象”。馬云接下來開始“形象地講”。馬云半個小時就讓大家聽明白了。馬云講了四點，市場化、平臺化、生態化(物種多元化)、數據化。這被總結為阿里集團的“四化”。

這為阿里集團改制定下了調子。曾鳴說，這是阿里集團三年內最重要的工作。

阿里改制是馬云下的一局大棋。2013年1月，阿里集團電商業務被分拆為25個BU(業務單元)，3月，金融集團重組為四個事業部。

此外，馬云不再擔任阿里集團CEO，由陸兆禧接任，分拆出來的阿里金融業務改名為阿里小微金融業務集團，由彭蕾任CEO。

阿里集團為什么進行管理制度的變革？一個原因是傳統的管理方法已經完全無法管理現在的阿里集團。另一個原因則是阿里集團業務的發展。曾鳴說，如果阿里集團想在外面推動一個生態系統的發展，公司內部也必須生態化。

4月2日，曾鳴接受本報記者采訪說：“這倒逼著阿里集團思考，什么樣的管理適合阿里集團，答案就是馬云所講的‘阿里四化’，目的是建設一個(內部+外部)生態圈。”

阿里的第三個時代

曾鳴這樣的思考互聯網的三個時代，一幫聰明人發現有趣的內容與服務，推送給網民，這是互聯網1.0，代表公司如雅虎；一幫聰明人發明了一套非常棒的算法，網民通過算法獲得內容與服務，這是互聯網2.0,代表公司如谷歌；一套技術開放給所有人共享，所有人都參與內容與服務的生產，同時獲得需要的內容與服務，這是互聯網3.0，代表公司如FaceBook。

與之相對應，阿里也經歷了三個時代。以旗下淘寶為例，最早的淘寶是一個貨架，賣家到淘寶上掛貨，買家到淘寶上購物，淘寶是一個購物平臺，這是淘寶1.0;通過搜索，網絡聯盟等方式，把好的產品推到買家面前，這是淘寶2.0；正在進行的是淘寶3.0革命。

過去五年，淘寶(bao)進行了很多SNS探索，包括淘江湖，阿里自己做的Pinterest類導購網站等產品。阿里甚至討論過，是不是可以做一個通用型SNS網站。

對于平臺化，阿里現在的想法是，把分享的機制，群組的互動方法，變成淘寶買家、賣家之間溝通、服務、交易的一個主要產品形態。曾鳴說，這個事情從去年年底已開始做，到明年三四月可能會有結果。

曾鳴認為，平臺化、市場化的基礎上，會帶來差異化、個性化，會帶來小而美，物種多元化，讓買家跟賣家有更好的一個個性化匹配。在淘寶2.0時代，是小二主導下的“爆款”，是標準化產品，是統一的服務體驗，是規模化。

實現平臺化、市場化、物種多元化的基礎是數據化。曾鳴回憶說，四化出臺，歷經“探索、實驗、創新、犯錯”的多次循環。

這是一項困難的創新，曾鳴說：經典管理理論，無論科層制，還是矩陣式，都是傳統工業生產時期，線性生產模式下的蛋；互聯網經濟本質上是顛覆工業時代的生產模式，是真正的信息時代，互聯網主導，要顛覆傳統的管理。

共創共建游戲規則

阿里集團“四化建設”生態圈，首先要建立一個外部生態圈。阿里集團生態圈化，目的是外部生態圈化，外部生態圈建設，淘寶首當其沖。

生態圈有生態圈的規矩方能運轉，與2.0時代不同的是，以前是淘寶定規矩，現在由生態圈的參者定規矩。4月11日，淘寶賣家事業部總經理陳洪亮接受本報記者采訪時舉例說，外部生態鏈的建設的思路是“共創共建”。

陳洪亮舉例說，比如30天免費維修，三天必須發貨的規則過去由淘寶制定。但消費者并不需要這些規則，比如需要周六送貨，賣家愿意提供一年甚至更長時間的免費維修。更好的做法是由賣家買家一起制定規則。

一些新產品在淘寶上的出現，應該在哪個類目里？過去由淘寶決定，現在則由賣家與買家參與決定。這樣做的結果是，讓生態圈的參與者敬畏市場的力量，過去則是敬畏淘寶的力量。

共創共建多樣化的流量通道，自主創新分配淘寶流量。在淘寶上，賣家抱團現象已經十分普遍，以湛盧興“慢生活街區”為例子：調性相符的賣家抱團，不符的不讓進來，進來也會被踢出去，以這樣的調性吸引買家，獲得流量。

過去，商家標簽由淘寶確定，現在下放給賣家，自己打標簽吸引買家。

淘寶正在推行“重評論輕評分”，過去賣家“信譽”主要建立在買家與賣家好評或差評上，但賣家的誠信是多樣化的，“一刀切”的規則很不科學。現在很多買家通過評論找賣家，同時買家與賣家互評，建立“很社區”的感覺。

淘寶還決定引入保險機構。淘寶現在設一個消費者保障金，誠信賣家花不著這錢，不誠信的賣家卻不夠。引入保險機構后，上調不誠信賣家消費保證金，讓費率這個杠桿體現賣家誠信。

淘寶不僅是跟賣家共創共建，其實也是跟買家、第三方服務公司共建共創。紅桂枋創始人紀丙健說：這樣的淘寶不是一個公司，而是一個包含眾多小王國的生態圈，不是一個兩萬人的公司在戰斗，而是一個包括700多萬商家，超過千萬直接就業者的生態圈在戰斗。

淘寶要做的事情是什么呢？第一件淘寶要提供非常方便的工具，能夠讓賣家去設置他的發貨時間。第二點淘寶要能夠把這個設置的發貨時間屬性化以便買家能夠找到。第三件事情淘寶必須要去做，要保證賣家講的是真的。

淘寶生態圈化是阿里集團外部生態圈化的試點，包括阿里巴巴、聚劃算等業務在內，都在進行一場“生態圈化”試驗。

管理“生態圈化”

除了外部生態圈外，阿里集團管理也將生態圈化，以推行外部資源生態圈化。

曾鳴說，這一輪調整的關鍵“不在于25個BU，而是在于One Eco-system”，One Eco-system有兩個意思，一是One Company，二是25個BU，基本邏輯是25個BU在One Company協同發展，相互依存。

曾鳴強調是“協同”，而不是“協作”：“協作”有更多自上而下的行政命令，效率低下，“協同”是每一個人有共同使命、共同方向，每個人自然而然同步起來，協同效率是非常高效的。

現在阿里巴巴25個BU分為三類，一類垂直業務的BU，淘寶、天貓、聚劃算，以及這次獨立出來的航旅，都是垂直業務BU；第二類是基礎設施平臺業務，云計算、支付、物流，都是基礎平臺業務。

有一類是“共享業務平臺”，負責把垂直業務中間能夠共同分享的東西抽象下來，同時跟下面的基礎平臺要打通。曾鳴說，這個環節運作難度最大。

垂直業務之間跟平臺的磨合通過內部開源實現，即共建共享的方法，使垂直業務的個性化需求跟基礎平臺的共性化需求都能夠得到充分的滿足。

垂直業務之間協同最重要的是避免BU之間的競爭關系，最典型的就是淘寶跟天貓，聚劃算跟天貓。

在這一邏輯下，考核指標也發生了變化。曾鳴說，不用傳統的財務數據去考核各個部門，而是考核：是不是對其他業務部門、為創新做出了貢獻。

為了實現協同，必須對內部系統進行開源，實現資源的共享共建，而共享共建基于淘寶底層數據庫。阿里集團成立了數據委員會，由淘寶網商業智能部資深總監車品覺負責。

4月11日，車品覺接受本報記者采訪時表示，淘寶負責數據挖掘的人有幾類員工，一是業務分析師，業務分析師更多服務某一個BU部門，在一個具體的商業環境思考如何改進業務；二是決策分析師，橫向看全局，比如思考聚劃算與天貓的關系，這一縱一橫成為公司最重要的情報網。

另外一種人是數據挖掘工程師：用數據挖掘的辦法找出規律，有時候把規律放在數據分析里面，有時候把規律直接用于生產環節，比如說推薦系統，就是用數據挖掘的辦法，推薦更好的商品給消費者。

還有一幫人，負責數據開發：把生產庫(各個BU)里面的數據合理的吸過來，好像吸管一樣，然后重組在數據倉庫里面。

為了打通各業務單元，實現內部協同，馬云去年派大將陸兆禧擔任CDO(首席數據官)。曾鳴說，老陸去年管這個的時候，他就花了很大的力氣在這個上面，而且也抓了好幾個技術上的牛人專門過來做這件事情，現在已經初具雛形了。